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张贯京John的博客

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关于我

华为海外创始人,前华为副总裁、海外市场总监、进出口总监、国际融资总监、国际合资企业与代理商管理部总监、北非地区总经理,北美地区总经理,清华大学学士/对外经贸大学硕士/美国哈佛大学商学院EMBA,2006任中国普天集团VP,2007年度中国十大通信业风云人物,第五届中国IT新闻奖之2007年度中国十大IT博客大奖,著《华为四张脸》畅销120万本,,2007任华为移动(香港)有限公司CEO和易特科集团总裁,手机ODM制造与出口,2008被选深圳市移动通信联合会副主席,2009兼清华大学特聘教授

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华为打价格战,有的是本钱!  

2007-11-19 19:33:57|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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华为打价格战,有的是本钱!

供应链是法宝!

 

博主点评:

 

(1)  国际通信巨头因为华为中兴的崛起,纷纷倒闭或者合并,总是抱怨华为打价格战,殊不知,供应链管理的优势,确保华为能够高工资、低成本运转,有底气继续和它们拼价格!今后,世界通信设备生产会继续向中国转移和集中,华为和中兴会越来越大,这种国际分工的趋势会越来越明显!谁也无法阻拦!

 

(2)  如果说,华为的供应链有竞争力,是因为中国的劳动力廉价,只说对了一半!同样在中国,华为的成本往往比中兴通信还低,而员工的工资却要比中兴高很多,质量和品牌也要比中兴高许多,销售价格和利润自然也比中兴通信好。这个就是华为供应链管理的高超之处!

 

(3)  华为的成本控制,得益于IPDISC两个核心流程!IPD从研发方案和路标上,就根本保障华为产品的成本竞争性,ISC流程又从供应链角度,保障华为产品的竞争性!

 

(4)  价格战不是不能打,关键看你有多少底气!中兴肯定无法和华为拼价格!国际巨头就更不要说!

 

(5)  价格战不一定是倾销!华为的价格优势其实就是核心竞争力!没有办法与华为竞争,就只能破产或者合并!市场不相信眼泪!

 

(6)  价格战不一定体现在最低价格上,考虑品牌后的综合性价比,才是市场上最常用的竞争手段。华为CDMA上网卡,比中兴通信的同类产品价格高30%,有些客户认为是同等价格!在中国移动,华为的光网络产品,价格比国内同行的产品高30%也被认为是同等价格!读者可以看到,华为的超额利润怎么来的?!而华为的对手日子多么难过!

 

(7)  市场不相信眼泪!只有磨练内功,做好供应链,才能发起和应对价格战!

 

博主:张贯京

《华为四张脸》作者

华为海外创始人

2007-11-19随笔于深圳

 

ISC流程是IBM公司为华为量身定做的。ISC要求把公司运作的每个环节都看成是供应链上的一部分,不管是在公司内部,还是在公司以外的合作伙伴那里,都需要对每个环节进行有效管理,以提高供应链运作效率和经济效益。

 

供应链是保障成本优势的关键

 

公司之间的竞争也就是供应链的竞争。而公司产品的成本不仅是生产成本的体现,也是供应链在公司以外环节的成本与效率的体现。

 

华为在采纳了ISC流程后,对公司的组织机构进行了相应的调整,把原来的生产部、计划部、采购部、进出口部、认证部、外协合作部、发货部、仓储部统统合并,成立了一个统一管理供应链业务的部门,叫做“供应链管理部”,由公司的高级副总裁担任部门总裁。而这个部门的设置,绝对不是简单地把分散在不同系统的部门合并起来,或者换一个名称,而是把供应链管理当作了公司降低成本、库存,提高供货质量、资金周转率、供货速度以及工程质量的有效手段。公司主要从供应链上获得成本优势,而不是像“血汗工厂”那样靠“压榨”工人来获利。这就是为什么华为人的工资奖金比别人高,而生产成本却比别人低很多的根本原因。

 

华为拥有技术认证和商务认证的严密体系,保障其能够一直使用价格最优、质量最好、供货最快的供应商。华为的“高薪养廉”的薪酬体制以及华为独特的员工持股制度,保障了华为供应链体系的廉洁与高效。华为的干部轮岗制度又形成了另一个有效防止腐败行为的约束机制。像某些国有企业采购干部为了区区几十万元,而出卖公司几百万甚至上千万元利益的事例,在华为基本上不可能发生。因为各级主管工资很高,而且还有公司的股权,对这些诱惑根本不会动心。这种廉洁、高效的供应链管理,从根本上保障了华为产品成本的巨大竞争优势。

 

供应链是保障核心竞争力的有效手段

 

既然ISC流程要求把管理的范围延伸到公司之外的整个供应链的各个环节,那么从全局来看,就不一定非要把产品研发、生产的每一个环节都放到公司内部来做,而是可根据实际情况,在确保公司核心竞争力的前提下,把非核心环节外包给社会上的专业公司。这样一来,可以集中资源突出核心业务,通过社会专业分工和规模生产来显著地降低生产成本,缩短公司的管理战线,使公司领导集中精力抓技术研发和市场开拓。

 

2000年以后,华为逐步把生产部门、后勤服务部门、基础培训以及工程安装、调试、维护、软件开发等很多环节外包了出去,不仅节省了大量成本,而且还降低了库存,甚至基本上实现了所谓的零库存,供货周期也缩短到了几天,市场反应速度明显加快。目前,华为的主要力量都放到了技术研发和市场开拓上。公司大约有48%的员工在研发部门工作,有效地保障了公司技术的领先优势;还有大约38%的人投入到国内外市场与服务体系,有效地保障了华为的市场竞争力。难怪国外同行评价华为是“DesignHouse+MarketingTeam”,就是说华为是由“设计院+营销团队”组成的,这个说法不无道理。

 

在深圳,有上百家公司作为华为的分包商或者供应商,主要为华为工作。产业链的完全国产化是华为走向国际市场的一个基础,也是构成华为国际竞争力的一个重要部分。华为作为这条产业链的龙头,为这些上游企业创造了“间接”参与国际竞争的机会,同时这些上游分包商、供应商以质优价廉的性价比与供货能力,也为华为形成核心竞争力作出了重要贡献。因此,企业之间的竞争归根结底是供应链之间的竞争,发展、维护和管理一条有竞争力的供应链是企业立于不败之地的关键因素。

 

供应链优势是华为价格战的本钱

 

打价格战虽然名声不太好,却是企业获取更大市场份额的一个最有效手段。但是,俗话说得好,“杀敌一千,自毁八百”。因为价格战不仅对竞争对手有杀伤力,而且自己也是要付出高额代价的。价格战不仅吞噬了对方的利润空间,也同样压减了自己的赢利空间。因此,在打价格战之前,一定要看看自己的实力和本钱。如果自己的成本比对方高或者一样,那么价格战只能是权宜之计,凭借自己的财务能力,用低价格把对方挤垮然后再恢复正常价格。华为和港湾之间的价格竞争就属于这种情况,最后以港湾被华为收购落下帷幕。而明知道自己的成本不一定比对方低,财务能力又比对方差,还要和对方打价格战,这种情况则无异于自杀,中兴与华为之间的价格战就属于这种情况。

 

据报道,在过去两年国际市场的征战中,华为明显领先于中兴,不仅销售额大幅领先,而且利润总额和利润率也大大超过中兴。因此,同样的价格战不仅没有给中兴带来大幅度的市场增长,而且还带来了利润率的明显回落。在2006年全国电子百强企业排名中华为又前进了一步,位居全国销售总额的第五名,而中兴则明显退步,历史性地第一次没能进入全国销售额排名的前10名。从2006年8月底公布的中兴上半年的业绩来看,前六个月销售收入为104亿元,和前两年的同期销售收入103亿元、102亿元相比略有增长,这种徘徊不前与华为的快速增长形成了巨大反差,而更加糟糕的是它的利润却从2005年前六个月的66亿元,下降到了2006年同期的35亿元,同比下降了47%。

 

我认为,造成中兴在这一轮竞争中暂时落后的原因很多,供应链管理落后就是原因之一。2006年3月,我曾专门就这个问题向中兴的董事长侯为贵先生汇报过。我衷心希望“深圳双子星”能够一直明亮和闪烁,不仅照耀中国,而且照耀世界。

 

华为在国际市场上设立的“TURNKEY项目管理委员会”,主要是为了解决国际市场上常见的“交钥匙工程”的供应链管理难题,目的在于控制分包商的成本,提高工程质量,以及解决物流、测试、验收、试运行、结算等环节出现的问题。在TURNKEY项目中,华为是主设备供应商和总包人,由于华为产品所占合同总额比重一般只有30%左右,因此,对供应链的有效管理就是整个项目赢利的有效保障。同样的价格,因为供应链管理效率的不一样,有的可能赚钱,有的就可能赔钱。另外,华为的采购规模比中兴大很多,物料成本就比中兴要低一些,因此,同样的价格战,对中兴的杀伤力就要大一些。

 

而对西方公司来说,价格竞争的结果更加明显和有效,因此出现了西方公司普遍亏损、大幅裁员以及兼并大潮,这是因为华为成功地实现了供应链的国产化。

 

推荐看《华为四张脸》《任正非谈国际化》,获取更多收获!

 
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