注册 登录  
 加关注
   显示下一条  |  关闭
温馨提示!由于新浪微博认证机制调整,您的新浪微博帐号绑定已过期,请重新绑定!立即重新绑定新浪微博》  |  关闭

张贯京John的博客

通信/IT业界论坛,华为研究,专家点评与焦点互动

 
 
 

日志

 
 
关于我

华为海外创始人,前华为副总裁、海外市场总监、进出口总监、国际融资总监、国际合资企业与代理商管理部总监、北非地区总经理,北美地区总经理,清华大学学士/对外经贸大学硕士/美国哈佛大学商学院EMBA,2006任中国普天集团VP,2007年度中国十大通信业风云人物,第五届中国IT新闻奖之2007年度中国十大IT博客大奖,著《华为四张脸》畅销120万本,,2007任华为移动(香港)有限公司CEO和易特科集团总裁,手机ODM制造与出口,2008被选深圳市移动通信联合会副主席,2009兼清华大学特聘教授

网易考拉推荐

华为是军营加校园  

2007-11-29 23:04:58|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

  下载LOFTER 我的照片书  |
 

华为是军营加校园

 

华为老板曾是一名军官,长期的军旅生涯对他日后下海经商帮助很大。有人说,他用锻造军队的方法打造华为的团队,自然拥有超强的战斗力;他用毛泽东的军事思想制定战略,自然在商战中攻无不克、战无不胜。在华为,老板就是号令三军的统帅,主管和员工就是训练有素的将士。因此,与其说华为老板是一个企业家,不如说是一个军事家和战略家。按照这个说法,华为更像一座军营。

 

根据地策略是创建市场体系的指导思想

 

我们知道,建立军事根据地是中国共产党取得成功的一项重要策略。老板在建立华为之后,借鉴这个军事思想,设计和创建了具有华为特色的市场体系,把市场办事处和代表处建立在市场一线,这就是华为的“军事根据地”。

早在20世纪90年代,华为就在国内所有省市都建立了市场办事处或代表处,共有33个省级代表处和35个省级售后服务网点。华为的客户经理直接负责县市一级的客户,也就是以前所说的C3、C4级电信网络。华为的售后和售前服务也同样覆盖到每一个县市级客户,为市场推广和销售工作顺利开展提供保障。

每个市场办事处设有主任、副主任和行政助理。办事处主任是最高主管,直接向公司市场总部负责,就像省军区司令直接向中央军委负责一样。公司市场总部也像解放军一样,采用委员会制,叫做“营销委员会”。目前,在国内市场没有设跨省的区域市场管理机构,早期的片区机构因为公司推行组织机构扁平化改革而于几年前取消了。

每个办事处下设产品部,负责产品营销策划与推广,就像军队的参谋部,而不同的产品就像军队中不同的兵种。

用户服务中心就像军队中的装备部,为市场销售提供技术与工程服务。因为华为公司注重工程质量和服务水平,所以用户服务中心的主管在办事处的地位很高,往往同时兼任办事处的副主任。

办事处行政助理负责办事处的行政管理、后勤支撑和日常运营,就像军队中的后勤部长一样重要。

21世纪的头几年,中国电信业进行了第二次体制改革,出现了两大移动运营商和两大固定运营商四家并存与竞争的局面。同时,电信市场建设规模也在逐年扩大。为了应对这一个变化和挑战,华为对国内市场结构及时作出了调整。变化之一,把国内市场省级办事处改为省级代表处,在代表处之下设立专门针对四个运营商客户的系统部,每个系统部的主管升格为主任。四个系统部就像负责不同客户群的四个“方面军”。变化之二,在市一级客户(C3)设立长驻市场办事处,也就是在“省军区”下设各地区的“军分区”。华为把公司38%的人力资源投入到市场一线,是其不断取得市场商战胜利的一个重要经验。充沛的人力可以使华为无限度地贴近客户,发掘客户需求,把握市场变化,收集市场信息,改良技术与产品,加速产品升级,从而在各个层级建立牢固的客户关系。

华为的这一机构变化,后来因为中国电信运营商出现决策中心日益上移的趋势而取消或者淡化。

华为在国际市场上的组织架构基本上是照搬国内的,也是使用“人海战术”到处建立根据地。华为在全球国际市场上设有8个地区部(就像国内的大军区),每个地区部又直接领导和统辖所属国家的代表处(就像国内的省军区)。目前,华为在全球拥有50多个国家代表处。而在俄罗斯、巴西、墨西哥、印度、巴基斯坦、美国又设有许多地区办事处(就像国内的军分区)。目前,华为公司在册的38000名员工中,有超过10000名以上的员工长驻海外。他们和国内员工一样,做着无限度贴近客户的工作,为华为在异国他乡攻城略地,建功立业。

“军官换防”是流程化理论的原型

军区司令换防轮岗是军队行之有效的制度,它可以防止军区官员形成自己的势力,杜绝危害政令通达和集权统一的“军阀割据”的发生,促进各军区之间治军经验的交流与推广,以保障人才提拔和军官晋升制度的公平。

按照上述理论建立起来的华为人事制度,使每个主管都没有机会发展自己的势力,形成自己的地盘,建“山头”和“拉帮结派”,因为公司强调的是华为的品牌。“铁打的营盘,流水的兵”,这句原本用来形容军队体制的谚语,华为各级市场主管的理解和感受最深刻。

华为的每一位主管几乎都有轮岗“换防”的经历,调换工作地点或者部门对他们来说很平常。可能因为你KPI考评业绩不佳,需要调动,换了新的“将领”来替代你;也可能因为你的业绩太好,调换新的岗位可以把你的经验加以推广;更可能没有任何理由,你同样需要调动。因为公司需要制度化和经常化的轮岗,这样可以激活团队。而且,这是华为系统化培训员工、提拔干部的主要制度。

老板曾经说过:“没有周边工作经验的主管不能提拔。”“没有装过机器、开过局的人不懂得做市场。”华为新招聘的大学毕业生一进公司,先是半个月的军训,学习华为企业文化,然后到客户工程部实习半年,学习和积累客户工作经验。再到市场一线的用户服务中心进行装机和开局锻炼半年,以熟悉和了解公司的产品和技术,增强服务意识。考核合格后,这些员工才了解进行正式的工作分配。有些人则进入开发部从事研发工作,有些人进入市场部从事客户工作。从开发部分流出来的技术骨干因为技术好,可进入产品部从事营销工作,这就是为什么华为的市场人员懂技术的原因。产品部的一些优秀员工因为技术好和市场能力强,而被转成客户经理。更特别的是,公司还有计划地从市场一线的产品部和用户服务中心的骨干中选拔优秀分子“回流”开发部,以便更好地把握和发掘市场需求,改进技术并开发新一代产品。

岗位调动可以是横向的,也可以是纵向的,更可以是上下的,这在华为已经形成制度。当“军长”的可能被挂职到基层做一个“连长”,为的是增加基层工作经验。当“舰长”的被调去当“飞行员”,这样才能成为“航空母舰”的舰长。“后勤部长”也可能轮职成“参谋长”。在华为,不同职能部门之间的调动和交流更是常事,很少能遇到没有在不同部门工作过的资深主管。我就曾担任过国际营销体系几乎所有职能部门的总监。过去,华为的市场“大将”走遍中国大地;现在,则闯荡五大洲、四大洋。我曾担任过两个国家的首席代表和三个地区总部的总经理。

我在华为的情况不是特例,类似的案例还有很多。

李一男在华为工作期间就担任过中央研究部总裁(CTO)、市场营销委员会主任(CMO)、电气部总裁、北京研究所所长,这些宝贵的经验为他日后创办港湾公司奠定了良好的基础。第三任CTO洪天峰担任过中央研究部总裁、市场营销委员会主任(CMO)和人力资源委员会主任。第四任CTO徐文伟先后担任过中央研究部总裁(CTO)、产品部总裁和欧洲地区部总裁。现任CTO费敏,先后担任过中央研究部副总裁、公司宣传部长、首席新闻发言人、资料编辑委员会主任、海外市场部副总监(曾经和我在一个办公室共事两年,一起主持海外市场工作)、营销工程部总监、国际产品部总监、产品部总裁,两年前但任中央研究部总裁(CTO)。以上主管都挂有“常务副总裁”的头衔,位居华为高层的前十名。

当然,这个机制对华为主管市场的常委们可能不太起作用,因为华为的CMO虽然也经常调整,不过都是在那几个常委中打转,像是轮流“坐庄”。今年你是“参谋长”,明年就当“后勤部长”,而“后勤部长”则当“政治部主任”。最后索性演变成委员会制,由营销委员会集体领导,轮流当主任。这些常委们一方面经验丰富,能胜任目前的工作;另一方面也是某种程度上的既得利益阶层,他们不愿意让新生力量加入到他们的“俱乐部”中。但是,他们的知识背景、工作经验、职业技能非常相近,都是10多年前进入华为的“学生兵”,经过培养锻炼才有了今天的地位,他们对华为企业文化的认同和对老板的忠诚是毋庸置疑的。老板虽然知道这个团队需要外来血液的杂交和改良,也知道他们本能地拒绝着外来“空降部队”的精英加盟,但还是一如既往地重用他们。华为人都清楚,市场系统的常委“俱乐部”几乎是铁打的一块,刀枪不入。那些加盟的外界精英们也大都成为这种文化的牺牲品,即使能够在华为冲锋陷阵和建立奇功,他们也不可能成为常委“俱乐部”的成员,在自己的技术、文化被华为吸收和同化之后,最终失去了利用价值而黯然离开华为。

华为对员工的调动不见得都是为了培养干部。很多人就没有常委“俱乐部”成员那么幸运,也不像我,不论如何调动,都是做国际市场不同区域的主管,或不同职能部门的主管,经验积累是连续的曲线,对职业生涯是正向的锻炼。很多人任职的岗位之间,没有任何逻辑上的联系,职业生涯被公司人为地强制切割成不同截面的切片,人生曲线上出现很多不情愿的“断点”,或者方向相反的“拐点”,不同岗位上的知识、技能、经验、客户关系是一些基本上不能够重合的离散而彼此孤立的“集合”。对员工和公司来说,这真是人力资源的巨大浪费,这也是公司内外争议最大的一个问题。

这种换岗轮值和流程化管理制度的推行,还出现了另外一个问题困扰着各级主管。随着公司流程的完善和优化,每位员工和主管越来越变成流程中一个随时可以替代的“棋子”。离开了营盘,将军也好,士兵也好,都不再有任何军事价值。将士们修建和完善着营盘,就像职业经理人为公司不断地改良和完善着流程。流程越趋于完美,职业经理人就越容易被替代,就越依赖公司这个“营盘”。也许这就是老板所追求的理想目标。

 

推荐读<华为四张脸>,获得更多收获!

  评论这张
 
阅读(659)| 评论(17)
推荐 转载

历史上的今天

评论

<#--最新日志,群博日志--> <#--推荐日志--> <#--引用记录--> <#--博主推荐--> <#--随机阅读--> <#--首页推荐--> <#--历史上的今天--> <#--被推荐日志--> <#--上一篇,下一篇--> <#-- 热度 --> <#-- 网易新闻广告 --> <#--右边模块结构--> <#--评论模块结构--> <#--引用模块结构--> <#--博主发起的投票-->
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

页脚

网易公司版权所有 ©1997-2018