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张贯京John的博客

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关于我

华为海外创始人,前华为副总裁、海外市场总监、进出口总监、国际融资总监、国际合资企业与代理商管理部总监、北非地区总经理,北美地区总经理,清华大学学士/对外经贸大学硕士/美国哈佛大学商学院EMBA,2006任中国普天集团VP,2007年度中国十大通信业风云人物,第五届中国IT新闻奖之2007年度中国十大IT博客大奖,著《华为四张脸》畅销120万本,,2007任华为移动(香港)有限公司CEO和易特科集团总裁,手机ODM制造与出口,2008被选深圳市移动通信联合会副主席,2009兼清华大学特聘教授

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华为也有“野战军”  

2007-11-29 17:51:16|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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华为也有“野战军”

 

华为的商战体系,不仅有“军事根据地”,而且,和军队一样,还有“野战部队”,甚至“战略导弹部队”。华为的组织架构是矩阵结构的。自上而下贯穿公司各个层级的产品线、职能系统、客户群系统、支撑系统,组成公司组织架构的纵线,也叫做“条”;而各军事根据地就组成公司组织架构的横线,也叫做“块”。公司的组织架构就是由“条”(纵线)和“块”(横线)组成的管理矩阵。每位员工就是横线与纵线交叉点上的一个“棋子”。

公司的市场重心一般在“根据地”,因为公司实行的是属地化管理,每个“条条”都是为“块块”服务的。“军区”或者“军分区”的司令将对所属战区的战役胜败负全责,而前来支援的总部“野战部队”这些“条条”要完全服从“战区司令”的调遣和指挥。战争胜利后,“战区”也不会和“野战部队”争功,因为前方取得“空战”的胜利,既是“空军”这个“条条”的功劳,也是战区这个“块块”的胜利。要是打了败仗,那么,“条条”和“块块”都逃脱不了责任,都要受到上级的处罚。

在华为的国际市场上,“野战部队”主要掌握在各个地区部手里。华为有8个海外地区部,每一个地区部隶属于总部的“机动部队”,是公司的“条条”,他们就是华为海外市场的“野战军”。各个地区部设有不同的产品部,他们负责为整个地区部所属国家的市场提供营销技术支持,包括技术方案制定、标书制作、商务报价、重大技术推广、展览会筹备、技术交流等工作,还负责本产品线在全地区部范围内的销售业绩。地区部还设有重大项目部,负责对各国家代表处重大项目的策划、投标、搏标、商务运作进行直接督导和监控。

地区部的市场财经部负责整个地区部各国家市场的出口信贷和货款回收业务,这个部门的专家和经理,哪里有项目就飞到哪里支援。他们不仅要精通国际融资、国际结算业务和英语,还必须熟悉电信行业市场财经方面的特殊情况。这支“野战部队”不仅是“主力部队”的一支辅助力量,而且经常会变成攻克“敌人”最后防线的一支决定成败的“奇兵”。1997年,我曾有幸作为华为引进国际融资业务的副总监,和另外一位副总监郑黎一起重组公司资金计划部,组建了第一批国际融资团队。后来,我还担任过国际市场财经部总监,在亚太地区支援市场。因此,我对市场财经工作的重要性深有体会。华为的国外市场大多是贫穷的发展中国家,因此,用户的财政状况往往不佳。如果单纯为了追求合同额和订单数量,放松对付款条件的要求,那么就会给公司带来许多潜在风险;如果要求付款条件太严格,那么又会丧失很多市场机会,给竞争对手带来机遇。而良好的市场财经策略和国际融资手段,既可以解决客户资金困难的问题,促成交易的达成,也可以及时回收货款,规避不必要的风险,真正做到客户、银行、公司“三赢”。

公司总部和地区部设有TURNKEY项目管理部门,对公司外包和分包的供应链进行管理,还负责从供应链角度对项目进行整体管理,包括进度、工程、安装、物流、进出口及与分包商/供应商的协调管理。海外市场的项目和中国国内市场不一样,几乎都是交钥匙工程。实践证明,公司组建TURNKEY项目管理委员会是华为适应国际市场,提高投标项目整体竞争力与中标率的一项关键举措。而这个建议就是我向华为老板提出的。同时我作为TURNKEY项目管理委员会的首任副主任,协助公司高级副总裁和主任惠春对委员会的组织架构、流程和职能作出规划和定位。这个系统也是支撑公司各国家代表处项目运作一支重要的“野战军”。

另外,公司总部还备有秘密武器,他们就是一批身经百战的沙场老将,或者超越时空地指导着世界各地的商战,或者因为战事趋紧,突然降落在市场一线阵地。他们就像机动的“战略导弹部队”,是华为的“二炮”,覆盖范围是全球市场。公司总部国际营销委员会的委员们就是这样的人,他们拥有丰富的实战经验,能够为一线提供有力、及时的指导和帮助,必要时会提供足够的政策授权和资源支持。公司国际代理商管理部的经理们也是这样的人,他们大多数是四级管理者,担任过公司副总裁或者地区部总裁,他们会在客户公关和代理商政策方面给予一线切实的指导和政策支持。公司总部产品部的资深专家也是这样的人,一线解决不了的技术难题,往往能够在他们的具体指导和切实帮助下一一攻克。2001—2003年在总部工作期间,我作为华为国际合资企业与代理商管理部总监,对这支“战略导弹部队”的威力深有体会。

最后要指出的是,任何一支部队,都是先有“野战部队”,然后才有“根据地”,因为“根据地”是“野战部队”攻克和创建的。华为的海外市场,就是由总部派遣的开拓工作小组到世界各地,完成“跑马圈地”和“开疆辟土”工作的。我曾作为华为海外市场创始团队的核心成员之一,参与了这场“战争”各主要“战役”的策划和运作,不仅是一名指挥员,还是一名富有实战操作经验的战士。今天的华为,在全球已形成了较完备的国际市场体系,拥有由功能齐全的“条条”和“块块”构成的管理矩阵与业务流程,这些都是由第一批“野战部队”创建的。

 

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