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张贯京John的博客

通信/IT业界论坛,华为研究,专家点评与焦点互动

 
 
 

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关于我

华为海外创始人,前华为副总裁、海外市场总监、进出口总监、国际融资总监、国际合资企业与代理商管理部总监、北非地区总经理,北美地区总经理,清华大学学士/对外经贸大学硕士/美国哈佛大学商学院EMBA,2006任中国普天集团VP,2007年度中国十大通信业风云人物,第五届中国IT新闻奖之2007年度中国十大IT博客大奖,著《华为四张脸》畅销120万本,,2007任华为移动(香港)有限公司CEO和易特科集团总裁,手机ODM制造与出口,2008被选深圳市移动通信联合会副主席,2009兼清华大学特聘教授

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华为“狼性”惹了谁?华为"传教士"何其受追捧?  

2007-12-05 20:41:26|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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华为“狼性文化”真面目

“胜则举杯相庆,败则拼死相救”就是“狼性文化”

华为“狼性”惹了谁?

华为"传教士"何其受追捧?

 

博主点评:

 

(一)华为“狼性文化”惹了谁?

 

(1)      华为员工对于华为“狼性文化”非常认同,非常引以为荣,因此,华为员工不是人们想象的那样反对这个文化,相反,从内心拥护这个文化。他们不是这个文化的受害者,相反,他们是直接的、最大的受益者。他们还是这个文化传播者。而正是因为华为的市场文化的先进性被IT和通信行业认可,华为市场人才,一直是猎头公司的“最大宗”热门产品和盈利手段。而这些华为人才也成为传播华为“狼性文化”的“传教士”。

 

(2)      为什么社会和舆论界对于华为“狼性文化”有这么多责难和炒作呢?竞争对手在其中推波助澜是一个很大的因素!竞争不过你,动员舆论和媒体“干掉你”!

 

 

(3)      “仇富”的民族劣根性也是很大原因!我们最不缺少的就是“愤青”!中国人自古就有“不患寡,而患不均”的平均主义思想!我们看到,进入华为的大学生,不到几年,普遍有车有房,培养了几十个亿万富豪,几百个千万身家,上万个百万家产,10万个小康之家,作为当今中国还不十分富裕的今天,难免有些人妒忌!一点不奇怪!他们也不看看华为给国家缴付了几百亿的税负!

 

(4)      还有就是媒体的推波助澜!为了发行量吗!可以理解!

 

 

 

 

华为今天的成功一半归功于“狼性文化”,不论是在国内,还是在国外,都是这样。华为市场系统流行了多年的“胜则举杯相庆,败则拼死相救”,是对华为“狼性”文化的最好概括和总结。

 

(二)“狼性”就是团队精神

 

华为取得的骄人业绩主要是由市场团队创造的。华为的营销人员数量之多、素质之高、分布之广、收入之高是中国企业史上前所未有的。华为的销售人员达14500多人,占全体员工的38%,主要分布在全球90多个国家和地区。他们之中绝大部分是毕业于国内外名牌大学的年轻人,其中超过70%有硕士以上学历。每年数以千计的学生娃,在经过近乎军事化的培训后,被源源不断地输送到市场一线。

 

“华为的产品也许不是最好的,但那又怎么样?什么是核心竞争力?选择我而没有选择你就是核心竞争力。”10年前老板就是这么告诫我们的。在华为,市场就是核心竞争力,而市场是前线冲锋陷阵的战士们争夺过来的。在创业过程中,华为曾经用三流的技术做出了一流的市场,一流市场的高额回报,又逐步锻造出一流的产品。西方竞争对手在中国市场的表现却恰恰相反,是以一流的技术做出了三流的市场。因此,华为把这种模式延伸到世界各主要“战场”,在那里重新复制成功之路。也许有人会说,营销战略是华为的核心竞争力,而营销战略的核心,就是拥有一支由“狼群”组成的营销团队。“狼性”被看成是华为企业文化的一个象征。

 

近20年来,华为取得的业绩是惊人的,不仅在中国少有,而且在世界通信业的历史上也不多见。华为需要一种精神把这支高速运转的团队凝聚起来,使企业充满活力,那就是团队精神。华为非常崇尚“狼性”文化,狼有三种特性:其一,有良好的嗅觉;其二,反应敏捷;其三,发现猎物集体攻击。华为认为“狼性”是企业学习的榜样。

 

不论是在国内,还是在国外,华为市场系统流行了多年的“胜则举杯相庆,败则拼死相救”,是对华为“狼性”文化的最好概括和总结。在华为,这种“狼性”训练无时无刻不存在。从《华为的冬天》到《华为的红旗究竟能打多久》无不流露出华为的忧患意识。老板认为,告诉“狼群”食物将要越来越少,“狼性”才能够最大限度地发挥出来,“狼群”才会齐心协力去捕捉更多的机会,猎取更多的猎物。因此,忧患意识绝对不是哭穷,而是唤醒团队更大的“狼性”,创造更多的财富。

 

华为采用矩阵式管理模式,要求企业内部各职能部门相互配合,通过互助网络,对任何问题都能作出迅速回应,否则将暴露出矩阵式管理最大的弱点:多头管理,职责不清。华为的销售人员在相互配合方面的效率之高令客户惊叹,令对手心寒,因为华为从签合同到实际供货只要4天的时间。通过公司的ISC主流程,华为不仅把各部门之间的配合管理到了极致,而且还把供应链上公司以外的环节,当成公司的一个有机整体,使外协人员变成华为团队的一个有机组成部分。华为成了一台由“狼群”组成的高效运转的“战争机器”,效率之高、配合之好,其他对手是很难超越并战胜的。

 

华为的客户接待水平更是堪称世界一流,令国内外客户感到震惊。华为的客户服务体系是一个系统工程,不是分管接待工作的客户工程部一个部门在单打独斗,而是几乎所有部门都参与进来。一切工作都是在组织严密的流程下,有条不紊地“轻松”完成的,而团队精神是保障流程顺畅的一个主要因素

 

(三)“狼性”是要靠文化来保障的

狼性是华为营销系统的团队精神。但过度强调“狼性”很容易扭曲人性,这就需要一种保障机制,使“狼性”不变味,这就是华为的企业文化,特别是市场文化。根据《华为基本法》,华为的企业文化可以用10个字来概括:团队、奉献、学习、创新、公平。

 

(1)      推崇团队精神。

 

在一次新员工大会上,老板曾经说过:“华为的企业文化是建立在中国优良传统文化基础上的企业文化。全体员工要团结合作,共同奋斗。”华为非常厌恶个人英雄主义,主张的是集体主义和团队作战,“胜则举杯相庆,败则拼死相救”。在华为各级主管的述职报告中,主管不能大肆渲染自己的功劳,而必须强调团队的作用。KPI指标也是考核整个部门的业绩。主管应多看部属的成绩,多找自己的不足。只有这样,才能够获得公司主流价值观的认可,才能有更多的进步机会。

 

(2)      讲究奉献精神。

 

根据《华为基本法》,可将“奉献”分为三个层次:

 

第一层次是为员工奉献自己的价值,使团队更加卓越。同时,为员工提供良好的发展途径和职业通道,使员工心甘情愿地作出贡献。通过这一层次的价值实现,使企业获得来自员工的精神动力与源泉。

 

第二层次是为客户奉献自己的价值。一方面,华为通过产品为客户创造价值;另一方面,华为的营销手段已经采用正规营销加咨询服务,为客户提供电信运营的客户化解决方案,帮助运营商增加营业收入和提升竞争力,甚至帮助客户培训和传授管理经验,提高客户的管理水平,以获得客户对华为的全面认可。这一层次实现的价值,使华为和客户站在同一条战线上,设身处地地为客户创造价值,同时创造自我生存与发展的依据与源泉。

 

第三层次是为整个社会和社区奉献自己的价值。这一层次的价值实现,一是为祖国开发出具有自主知识产权的核心通信技术,摆脱国家对外国技术和设备的依赖;二是为国家多缴纳税金,做全国电子百强的纳税冠军;三是通过各种方式,每年出巨资捐助灾区、希望小学和贫困大学生,回报社会,做模范企业公民。华为这些让世人有目共睹的善举,不仅是在尽一个企业公民的责任与义务,而且是在创造获取政府、社会对企业认可与支持的依据与源泉。

 

(3)      打造学习型团队。

 

构建学习型团队历来是华为最重视的一项工作,特别是董事长孙亚芳对此更加重视。在把市场工作交给其他常务副总裁之后,孙亚芳就主要分管两方面的工作,一是人力资源,一是培训中心(现在叫做“华为大学”,孙亚芳是第一任校长)。特别是针对中高级主管的培训,她身体力行,只要有空,肯定参加,是一个名副其实的“培训迷”和“学习迷”。在高新科技的通信行业,技术更新速度之快、竞争之烈是其他行业无法比拟的。如果华为团队学习能力不强,就会被市场所淘汰。经过近20年的发展,华为已成为一个学习型组织。

 

要想成为华为营销团队的一员,就必须掌握以下知识:产品知识、专业知识、营销理论知识、销售技巧知识、沟通知识等。华为拥有一套完善的培训机制,要求员工必须具备良好的学习能力,养成良好的学习习惯。在国际市场上更是如此,一个称职的国际营销人员,不仅要具备与国内市场人员同样的技能,而且必须精通外国的语言与文化,通晓国际惯例,掌握国际贸易、国际融资、国际法律等各方面的知识与经验。为了应对挑战,华为人必须不断地学习,努力提高自己的综合素质,否则,在国际通信市场风云变幻、竞争日趋激烈的今天,华为怎能保证立于不败之地?

 

(4)      崇尚创新意识。

 

近20年来,华为一直推崇创新且已经形成了独到的观点:其一,不创新是华为最大的风险。目前,华为的研发能力与国外同行相比差距很大,必须比西方巨头更加努力地去进行技术创新。目前平均每天10件专利的申报速度,也印证了华为对技术创新的重视。其二,华为创新的动力来自客户的需求和竞争对手的优秀,以及华为员工的顽强奋斗。这个观点解决了华为创新动力来源的问题,为华为找到了开启创新之门的钥匙。其三,创新的内容不仅体现在技术上,而且还体现在管理上。华为引进的一系列与国际接轨的IPD、ISC流程与KPI体系,就是其实现管理创新的一个集中体现。其四,在创新的形式上,主张突出重点,集中力量打歼灭战,采用压强原则,各个击破。集中有限资源,为确保公司创新成功提供保障。“有所为,有所不为”,是华为对待研发的基本原则。

 

(5)      遵循公平原则。

 

老板任正非曾经说过:“华为企业文化是要建立一个公平、合理的价值评价体系与分配体系。”“我们崇尚雷锋、焦裕禄精神,并在公司的价值评价及价值分配体系中有所体现,绝不让雷锋、焦裕禄们吃亏,不让雷锋再穿破袜子,不让焦裕禄再得肝炎,让奉献者得到合理的回报。”

老板是这么讲的,也是这么做的。华为员工的收入在深圳是最高的,在全国的同行中也是最高的,因为华为相信高收入是最大的激励。华为员工在奉献时不用瞻前顾后,因为华为的实践告诉他,只要付出就一定会有回报。

 

“狼性”是华为企业文化、特别是市场文化的核心。而企业文化,是锻造营销团队“狼性”的根本保障。“胜则举杯相庆,败则拼死相救”的团队精神,是靠企业文化以及与之相符的运行机制来保障的。

 

 

博主:

 

张贯京

《华为四张脸》作者

2007年12月5日随笔于深圳寓所

 

2007年度中国最畅销书

《华为四张脸》《任正非谈国际化经营》

全国各地机场和新华书店热销

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