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张贯京John的博客

通信/IT业界论坛,华为研究,专家点评与焦点互动

 
 
 

日志

 
 
关于我

华为海外创始人,前华为副总裁、海外市场总监、进出口总监、国际融资总监、国际合资企业与代理商管理部总监、北非地区总经理,北美地区总经理,清华大学学士/对外经贸大学硕士/美国哈佛大学商学院EMBA,2006任中国普天集团VP,2007年度中国十大通信业风云人物,第五届中国IT新闻奖之2007年度中国十大IT博客大奖,著《华为四张脸》畅销120万本,,2007任华为移动(香港)有限公司CEO和易特科集团总裁,手机ODM制造与出口,2008被选深圳市移动通信联合会副主席,2009兼清华大学特聘教授

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张贯京等著名企业家应<21世纪商业评论>特约激评"企业怎样被压力压跨"  

2007-06-13 09:37:31|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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经过<21世纪商业评论>授权,现将该刊2007年5月号的主题案例<“减压”后的压力>和专家评论转载,供大家讨论. 

 

华为公司海外创始人(深圳易特科信息技术有限公司CEO)张贯京,应邀对<21世纪商业评论>2007年5月7日的案例进行评论,应邀对这个案例进行评论的著名企业家还包括,李绍远,神州数码管理系统有限公司总经理,许媛媛,博森培训学校校长,赵溪,美世咨询公司高级顾问.

 

张贯京评论:

 

该企业和我以前工作过的一家大型民营通信企业华为公司很相似,尽管是虚构的,但能看出很多华为的影子。

 

立志之所以能够在国际市场上所向披靡,它的高效和成本优势是主要原因。而高效率和低成本是以立志科技员工的超额付出为保障的。透支员工的精力、体力、时间和家庭幸福,是立志在早期的一个核心手段。在公司创业的初期,员工以年轻人为主,这种透支的痛苦被创业激情及成就欲所掩盖。但随着员工年龄的增长和家庭负担的加重,这种透支使得员工越来越感觉到真正的压力和苦恼。

 

立志科技总裁许振中未能预见到这个问题的严重性,因而,也就未能及时调整公司的策略。军人出身的他,把军事化管理用于商战,确实很管用。但是,也带来了人性化严重不足的问题。员工的利益长期被公司忽视,甚至被侵犯,员工团队的积怨如果不得到释放,必然会影响到团队的稳定性,甚至引发危机。

 

公司的四大创业元老之一马文良的辞职以及所引发的上百名骨干追随出走的恶性事件,给许振中敲响了警钟,也带来了巨大挑战,许振中不得不调整自己的理念与政策。

 

人性化不足只是问题的表象,不是实质。可惜,许振中未能马上认识到这个本质。他采取了“头痛治头,脚痛医脚”的应对策略。当人性化管理体制被公司引进后,员工的情绪逐渐稳定下来了,但是工作效率却很快随之下降。这个时候,公司管理层和董事会就面临着是放弃改革而回归原来的体制,还是找到解决问题的新办法这样一个两难的抉择。

 

其实问题的症结在于不知道公司的效率和竞争力应该靠什么保障。公司已经拥有营收上百亿元的规模,竞争力和效率应该通过流程和规范管理,通过制度化的方式来保障,而不能够继续通过透支员工生命来维系。同样,引进人性化管理体制,也不能通过牺牲效率的简单方法来实现。

 

正如我在《华为四张脸——海外创始人解秘国际化中华为》中提到,人性化的制度变革和ISC/IPD流程引入,是华为在解决类似难题时的一个经验。包括2000年-2002年,华为花费了2亿港币,雇佣了200多位IBM咨询专家,引进IBM的ISC/IPD流程。ISC流程保障了它今天的产品成本低,质量好,零库存,交货周期只有几天;IPD流程则保障它产品的技术持续领先,解决方案有效而廉价,竞争力和效率并没有下降。也许,立志可从华为成功的经验中获得启示。

 

李绍远(神州数码管理系统有限公司总经理)评论:

 

这个案例体现了一种矛盾场景:如果企业对员工采用人性化管理,高层得以稳定,员工满意度会提高,对公司的归属感更强,但企业的运作效率会降低,业绩在下滑;如果对员工采用高压管理,企业运作效率提高,效益看好,但上至公司高层下至普通员工问题频出,甚至会出现一些极端现象。

 

美国管理学博士刘易斯在1998年指出:管理就是指有效支配和协调资源,并努力实现组织目标的过程。目标是结果,有效的支配和协调资源是过程,人是公司最有效的资源,从实现公司经营目标的角度出发,立志科技的CEO必须解决好人的问题也就是企业资源的问题,但很显然,许振中并没有处理好这个问题。

 

许振中是从一种极端选择陷到了另一种极端选择中。许振中的军旅生涯决定他对目标有强烈指向性。在追求目标的过程中有些员工因为长期处于压力下感觉力不从心。他决定做另一种选择,轻目标重人性化,但接下来公司很多方面都出现了下滑。

 

企业的决策者在经营企业时必然面临选择,企业采用什么样的文化以实现发展目标是决策者的一个选择,员工愿不愿意在一个公司中服务是员工的选择。员工要尊重企业决策者的选择,但如果员工没有办法在这样的文化中工作,决策者也要尊重员工的选择。立志科技由于持续高压带来员工自残等情况,是一个非常严重的问题。在员工不适应的情况下,应该及时对员工进行劝退,这个CEO显然并没有重视这个问题。

 

举几个台湾企业的例子。如果按企业人性化和严格压力管理的比例划分,我认为富士康的比例是7∶3,偏重压力化管理,强调公司利益为上;台积电的比例是6∶4,也是相对压力化管理的企业;而华硕则基本上是5∶5的比例,是注重人性化的管理。但我认为如果人性化到了4∶6或3∶7这样的比例,公司往往不会非常卓越。

 

我比较推崇华硕这样的企业文化,一个重要因素是企业性质决定了它所采用的管理模式。软件公司持久很重要,如果是7∶3比例的公司很难持久,我会选择在4∶6和6∶4之间摆荡式螺旋上升。当人性化和压力化管理比例为4∶6时,可以成为一个不错的公司,但不能成为一个卓越的公司。过于强调公司利益高于一切的公司无法长久运营。为什么选择摆荡式螺旋上升?因为维持静态较理想化,很难做到像华硕恰好到位,因为人处于动态中,不能一味加压或放纵,CEO在管理时也要随时动态调整。如前面所讲,具体尺度的拿捏与公司的形态和所处行业都有关系,有些公司需要员工必须持久稳定的话,一定要偏重于人性化管理,如果不是非常在意员工流动率,则可以选择压力高一些的管理方式。

 

许媛媛(博森培训学校校长)评论:

 

案例企业面临的是很多企业决策者实施企业变革过程中,都会面临的困惑:旧的企业文化不能适应现阶段的发展、不能配合员工的需求期望;新的管理模式在实施的过程中又带来了新问题,例如员工的不适应、对销售业绩的影响等。

 

组织文化是在一个组织内形成的独特的价值观念与准则、历史传统、习惯、作风、道德规范、行为方式以及语言符号等。其中组织的价值观念是核心的、基本的、具有决定性意义的。本案例中立志公司具有鲜明的企业文化——“以结果为导向”“公司利益高于一切”。在企业的初建、急速成长期,这种企业文化的确带来了良好的回报,但同时,这种压力管理也使企业付出了“惨重代价”:高管辞职、员工出现精神问题、健康问题等。究其原因,高强度的压力管理违背了员工的情感需求,忽视了行为科学与企业绩效有机地结合。

 

马文良及大批骨干离职后,企业开始了变革,这本是一个修正企业文化的好机会。但是,遗憾的是,我们看到立志在这个过程中又矫枉过正,直接导致企业无法完成当年经营目标。

 

改革是组织实现动态平衡的发展阶段。组织原有的稳定和平衡不能适应形势变化的要求时,就要通过变革来达到新形势下新的稳定和平衡。变革是一个有计划的、长期的过程。企业文化的形成也不能一蹴而就。立志在实施企业变革的过程中,从一个极端迈向了另一个极端,而且整个过程没有计划性,很明显是一种长期压力下极度地释放。企业在这种无计划性的变革过程中必然要付出代价。作为一家发展中的高科技公司,必须让组织实现管理的动态平衡。

 

可以尝试从以下几个方面有计划地推进企业变革。首先,需要立志整个高层正视困难,召开公司董事会,统一管理思想。过往公司强调的“以公司利益为导向”是公司应该继续执行的价值理念,由此也产生了良好的效果,不能放弃和否定。

 

在企业管理中引入行为科学,在尊重“公司利益”的前提下适当注入“人本管理”的元素,让员工理解没有“大家”,何来“小家”?在大原则的前提下,更多地关注员工的个人期望与发展。鉴于行业的特殊性,对于压力较大的研发人员,可采取一些方式协助进行压力疏导,以此发挥员工的积极因素,培养忠诚度。

 

同时,对于绩效的管理要进行民主化与科学化。要建立一套行之有效的决策程序,避免由个人的价值观或判断做出的决策导致的失误,避免再次出现“集体辞职事件”。

 

赵溪(美世咨询公司高级顾问)评论:

 

立志科技最大的问题是规模大了以后,没有很好地进行文化转变。虽然企业最终目的是盈利,但打江山时需要有人牺牲,追求迅速占领市场和规模效应;而守江山则追求安居乐业,更强调管理流程、风险控制,文化也要相应改变。立志可以把国内、国际做个区分,国内需要适时转变,国外是新进入者,还可更多强调打江山精神。

 

文化转变包括三个层次:一是领导观念的转变,必须适应不同的发展阶段。二是管理制度,包括人力资源管理方法的改变。要从组织正式的架构、流程和企业文化正常沟通的渠道规范、传达对员工的要求。三是人的层次,即人员构成、技能的一些转变。

 

我们可通过六个指标判断一个企业的文化。第一是成就,强调个人还是集体成就。第二是环境,强调结果还是流程。第三是愿景,强调跟随还是创造。第四是权利,强调集权还是分权,中央决策还是分散决策。第五是沟通,强调非正式沟通还是正式沟通。第六是风险,强调风险回避型文化还是鼓励有一定风险意识。

 

通过六个指标,可以根据高管们的回答判断企业文化现在的情况和未来的理想情况,分析两者差距并寻求解决方案。如果高管间的判断差异很大,就需要他们先达成一致,再整体性采取措施。立志的企业文化变革是因为很多人离职的应激性变化,而不是主动变化。

 

在推动文化转变的过程中,不应放松绩效管理,不能改变绩效考核的模式,只能改变考核内容,要相应在不同阶段进行人力资源的变革。过去是加班文化,是变相增员,现在就应增加人员数量并对员工能力提出新要求,进行培训。企业要为员工打算,比如关注员工个体及强调工作和生活的结合。(本文由王婷采访整理)

 

<21世纪商业评论>主题案例

 

《21世纪商业评论》2007年5月号情景案例

 

“减压”后的压力

 

文/卢英华

 

导语:立志科技是一家公司利益至上的企业,凭借一种高压强、忽视员工个体价值的企业文化,立志科技不断在市场上取得突破性进展。但正当企业全力进军国际市场的时候,却因为高层辞职引发的大量骨干离职而遭遇了严重震荡,而离职员工的理由只是“为了更好地生活”……

 

一场巨大的危机正在考验着立志科技这家创立才18年的公司。

 

几周前,执行副总裁马文良先提出要调到北京工作,公司总裁徐振中严词拒绝后,马文良就提出了辞职。作为四大创业元老之一、马文良的辞职随即引发了销售部、研发部百余名骨干的纷纷辞职。他们宁愿离开自己长期效命的立志科技,追随马总。

“工作是为了更好的生活,而不是相反!”随着马文良的这句话反复回荡在耳边,徐振中意识到,这些中坚力量的离开,对立志科技来说,意味着一场巨大的灾难。搞不好,公司会因此四分五裂。

 

立志威猛

 

立志科技是许振中等几名元老一手创办起来的通讯设备制造企业。创办初期,仅有5名员工,几万元资本。短短18年时间,立志科技已成为了销售额数百亿的通信设备提供商。

 

立志科技之所以能取得如此辉煌的成就,与全体人员的艰苦奋斗分不开。许振中是行伍出身,部队讲究的就是不惜一切代价夺取山头,即使全连、全军只剩下一个人,也要战斗到最后。由于以结果为导向,立志提倡为了公司的利益不惜一切代价,业绩考评也以此为标准。在强大的工作压力下,立志形成了鲜明的企业文化:公司利益绝对放在第一位,个人利益必须让位于公司利益;强调集体奋斗;公司尽量做到公平,但很难做到绝对公平,对此,员工要有足够的耐心和宽容态度;在没有明确改变规则的情况下,即使原来的规定是错误的,也必须不折不扣地执行。

随着国内市场的饱和,立志科技开始开拓海外市场。立志面临的竞争对手大都是有上百年历史的国际知名企业,在电信行业盘踞多年,有深厚的技术积累和坚实的客户基础。而立志创立才不到20年,技术积累薄弱,没有任何海外市场开拓经验。更要命的是,国外成熟的电信市场培育了大量成熟的电信设备国际营销人才,国际公司可以很轻易地招聘到所需要的各种人才,而中国电信业的发展起步比较晚,人才市场不完善,拥有丰富国际营销经验的人才更是奇缺。

 

作为一家在国际上尚名不见经传的中国企业,立志面临的困难可想而知。因此,要想长远发展,不得不明知山有虎,偏向虎山行。没有足够的国际营销人才,立志只有自己培养,方法之一就是每年输送大量人才到海外,在实战中锻炼,优胜劣汰。

 

   立志内部一直流传着一篇名为《硅谷:生机盎然的坟场》的文章,讲述美国高科技企业集中地硅谷艰苦创业的故事:它“埋葬”了一代又一代的优秀儿女,才构建了硅谷的繁荣。立志也是如此,是无数热血儿女,消耗其生命,贡献了青春与热血,才造就它的有限成功。立志明白要想追上西方公司,无论看哪一方面的条件都不具备,而且有些条件可能根本不会得到,因此,只能多付出一些生命,在牺牲中收获成功。许振中甚至告诉员工:进了立志科技就是进了坟墓。

 

就这样,近几年来,立志在保持国内市场持续增长的同时,又获得了海外市场的突飞猛进发展,包括马文良在内的一大批立志人立下了汗马功劳。

 

物极而反

 

立志科技在锐意开拓的同时也付出了惨重的代价。很多员工为了工作,牺牲了大量本应该好好享受的儿女情长、天伦之乐。有的刚结婚就离别;有的当了父亲几个月甚至半年后,才见上孩子一面;有的父母亡故也不能回家尽孝;有的大龄员工,甚至连结婚的时间都没有……尤其是,去年以来,员工问题迅速升级,巨大的压力导致一批员工出现了精神问题。先是市场部10多名员工出现了不同程度的抑郁症,数名员工在宿舍自残;后来,研发部几名骨干工程师也出现了严重的抑郁症症状,动辄摔东西,骂同事,或者狂躁不安,或者自闭不与人交往。几天前,一名优秀的软件工程师不堪忍受精神折磨,跳楼自杀。据不完全统计,4万多人的立志科技,出现精神问题的有上百人之多。此外,公司高层罹患各种严重疾病的也不在少数,许振中自己就因长期高强度工作消蚀了健康,患有多种疾病,每天要吃一大把各种各样的药物。虽然公司对各种消息进行了严格封锁,但外界还是出现了各种传言,有的甚至说,所有立志人都有精神问题,立志科技就是个“精神病院”。

 

马文良决意离开也与此相关。长期以来,太太在北京,马文良却在立志所在的南方城市工作。早期他年轻力壮,家庭观念还不太重,但转眼10多年过去了,其间,马太太因为不适应南方的生活,只能间或来看望、小住,两人常年分居。不想马文良57岁生日那天,太太突然哭着要他回北京工作,她怕马文良哪天突然病倒,或者自己突然走了,见不到对方,希望至少生病了还可以互相照应。

 

常年奔波劳累,多种疾病缠身的马文良深刻体会到了漂泊在外的艰辛。为此,他多次建议公司管理要更人性化,适当照顾员工的生活,尤其是压力不能太大。但是,以许振中为代表的公司强硬派并不认同这个观点。他们认为,创业就要牺牲很多个人的东西,包括亲情甚至健康。每当遇到质疑,徐振中都会举自己的例子,并偏执地以“道不同不相与谋”回应。但是,考虑到太太的情绪、年龄且已是老臣,马文良决定还是申请调到北京,没想到,又遭到了徐振中的强烈驳斥。

 

“立志需要的是征战全球的猛虎,而不是恋家的小羊!现在正是进军国际市场的关键时期,你怎能带头退缩?”许振中认为马文良简直是无理要求。

“我是人,不是机器!工作是为了更好的生活!”压抑多年,马文良终于爆发了,“立志科技的价值观有严重问题。如果为了钱命都不要了,这样的工作有什么意义?”

 

许振中抓过一叠文件甩在地上,又把手里的笔扔了,“是!工作是为了更好地生活!问题是,我们为什么能从几万元的小企业做到今天的规模?没有数百亿的规模,我们有好日子过吗?安安稳稳在家,没有任何压力,立志能发展到今天吗?总之,我不允许你回北京,你很清楚,你负责的事决定了你不可能一直呆在北京!”

“那我就只能申请辞职!”丢下一句话,马文良就出去了。他之前已料到这样的结果,他不相信,一家公司没办法在员工个人利益与公司整体利益间找到平衡点,关键是有没有去找。随后,一大批公司骨干也随他离开了立志。立志好似被釜底抽薪,一时间,公司上下人心浮动,士气低落,质疑公司价值观的声音一浪高过一浪。徐振中没有想到态势发展到如此地步,而且是由自己的爱将引发,立志遇到了自成立以来最危险的动荡。

 

找回生活

 

随着马文良的挂帅而别,一些高层甚至也公开支持马文良的做法,并表示这恰恰戳中了立志的软肋,是个变革的契机。考虑到稳定士气,不致使海外市场开拓的事业受到严重影响,经过公司董事会讨论,徐振中同意在企业文化和管理模式上做出适当调整。

 

 “今晚都来我家,大家一起搞个PARTY啊!”下午5点半刚到,研发部十几个年轻工程师就边说边笑走出了中试室。这一幕刚好被许振中看到,青春灿烂的笑脸让他也倍感轻松了许多。而以前,员工要有这样轻松的心情和宽松的时间几乎不可能。

 

虽然实行8小时工作制,但立志早已形成了一种以加班为荣的文化。一开始是研发部门任务重、时间紧,经常要加班加点赶进度,后来是市场部为完成销售任务也经常加班,最后导致行政、后勤、中试、生产等部门都逐渐加班。再加上,立志实行从国外引进的将收入与绩效挂钩的薪酬管理制度,达不到工作目标,就意味着工资少一大截,主管领导的考评也受影响。因此,工作任务和压力从高层到事业部、各部门、基层员工层层传递,每个员工都在压力驱动下忘我工作,时间一长,几乎所有员工都在自觉不自觉加班。久而久之,公司给加班员工提供免费夜宵,派车送他们回家,部门主管也会适当对长期加班的员工给予绩效照顾。

 

同时,根据引进国外管理的要求,公司在研发环节也实行精细化管理。技术攻关类项目要在限定时间和研发费用内完成,费用不能不用完,但也不能过多超支;此外,研发中如果有重大失误导致巨大浪费,整个项目组都将受到惩处。由此,研发人员在钻研技术之外,还要承受来自财务和管理上的巨大压力。

 

改变就是从这些方面开始的。一开始立志只是尽量营造一种和谐、宽松的工作氛围,让员工以公司为家,比如定期为员工举行集体生日会,高层也出席;每层办公楼都搞了一个休闲区,员工可以在工作之余去喝咖啡、品茶点;原来很多抱怨午餐太贵的员工能吃上免费的午餐,午休时间也从历来不变的一小时变成了两个半小时。随后,立志尝试取消了加班,不再提供夜宵和班车;也不再过多限制研发项目的时间和费用了,一旦出现重大失误,不再追究整个研发小组的责任,只追究具体负责人。收入与绩效挂钩的薪酬制度也有了调整,对没有很好完成既定目标的员工不再实行部门“连座”制度,仅对具体员工进行象征性的经济处罚;公司开始更多考虑个人意见,如果有合适理由,员工就可以不服从海外派驻的安排。几个月不到,立志科技中加班的人越来越少,慢慢几乎没有了,员工们都感到原来永远紧绷的神经终于有机会放松了。

 

立志也找回了失去已久的生活感觉,比如员工或高管不用再为了工作一再推迟甚至取消假期,有机会在连续多年没有休过假后去休假了,几十对新人甚至在国庆节举行了婚礼、度了蜜月,这在之前简直不可想象——国庆和春节7天长假,在国外根本没有,因此此前立志都只放一天假。正常上下班后,尚未结婚的员工恋爱积极性也随之高涨,公司门口经常会聚起一堆年轻人。

 

几个月调整下来,立志科技逐渐恢复了往日的平静,之前被抑郁症困扰的员工也逐步恢复了健康,大家都认为立志正在朝着更为稳健的方向发展。随着园区日渐被一种平和的气息笼罩,许振中更不由困惑,以前的价值观是否正确,并考虑是否要重估并深化这种调整。很快,时间就到了10月底。

 

一波又起

 

“许总,今年的销售目标要达不到了。”接任马文良职位的执行副总裁赵强沮丧地走进许振中的办公室。许振中扫了一眼报表,心里咯噔一下。年初,立志定下了销售额翻一番的目标,如今已是10月底,距离去年的销售额还差一大截。按照这个态势发展,能否达到去年的销售额都是个问题。

 

海外市场部部长许峰也风风火火地闯了进来,“我们制订的发达国家战略看来很难落实了。”按照许峰的分析,本来经过多年持续大规模投入,在3G等新一代通信技术上,立志已由原来的追随者,变成了某些领域可与西方发达国家百年企业并驾齐驱,在个别领域甚至领先一步,如果继续坚持几年,立志就有可能在技术研发上赢得优势。“可现在,每个员工都有一大堆事情,外派到海外的人员往往落实不了,尤其是一些骨干不到位,导致海外战略执行不力。”许峰说。

 

经过多年的艰苦开拓,可以说立志的红旗基本都插上了海外的发展中国家市场。但是,在发达国家,立志一直还是个边缘角色。只有拿下了这些市场,立志才算是真正在国际市场上站稳脚跟,真正成熟了。年初,立志就出台了利用一年时间拿下美国市场的规划,“但是,直到现在在美国还没有一点实质性进展”,赵强抱怨道,“主要是缺少鞭策,大家动力不足。而且收入与工作绩效不挂钩,我们管理起来难度很大,根本无法约束各级部门。”赵强窝了一肚子火,他刚刚与一个“不听话”的事业部老总争吵过。

 

许振中没有想到,当他把这个问题拿到董事会讨论时,回应的是更多的问题。“新产品研发也出现了问题,研发进度缓慢,赶不上市场变化。浪费也比较大,经常到了中试环节才发现问题,导致成批产品报废。”中研部老总王成说。客服部的老总则提到,给用户装上去的产品瑕疵多,售后服务工作量很重,成本很高;而负责生产的老总却认为是产品设计上有问题。

 

“立志科技一直坚决反对将公司办成福利机构。事实证明,10多年来立志之所以一直能迅速发展,就是因为具备强有力的文化约束力。如果过多考虑员工的利益,或者给员工提供更多福利,立志迟早会沦落成为一个养老机构,丧失战斗力!现在的很多迹象就是证明。”赵强说。

 

另一名创始人也积极响应,“立志科技的总体销售规模还仅是国际行业巨头的几十分之一,只有继续保持高速增长,才能迅速缩小与这些巨头的差距。而立志多年来迅猛发展的秘诀就是使每个员工都一直处于高强度的工作压力下。在这种压力之下,公司为了集体利益,必难照顾个人利益。”

 

“尤其是,现在立志还处于发展的关键时期,只有不断提升产品品质,节约成本,迅速提高市场占有率,才有可能在与国外强敌的白热化竞争中谋取发展空间。在这个螺旋上升的过程中,咎由以上问题深化,对公司的杀伤力显而易见。”

 

尾声

 

会议还在继续,许振中却一句也听不下去。他也明白这些道理,但看来,大家似乎忘记了马文良引起的震荡,而马文良的支持者,也许只是暂时的偃旗息鼓,“难保不会出现下一个马文良。”徐振中走出会议室,站在落地窗前:偌大的园区一派生机昂然,休闲区正有很多边喝咖啡边讨论问题的员工……

还需要让这一切继续吗,抑或是回归最初的状态?徐振中没了主意……

 

<博主声明>:本案例纯属虚构,请读者和相关商家不要对号入坐.

 

 

 

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