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张贯京John的博客

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关于我

华为海外创始人,前华为副总裁、海外市场总监、进出口总监、国际融资总监、国际合资企业与代理商管理部总监、北非地区总经理,北美地区总经理,清华大学学士/对外经贸大学硕士/美国哈佛大学商学院EMBA,2006任中国普天集团VP,2007年度中国十大通信业风云人物,第五届中国IT新闻奖之2007年度中国十大IT博客大奖,著《华为四张脸》畅销120万本,,2007任华为移动(香港)有限公司CEO和易特科集团总裁,手机ODM制造与出口,2008被选深圳市移动通信联合会副主席,2009兼清华大学特聘教授

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小企业创业靠市场,做大做强只有靠管理,华为经验给出华旗困惑破解之道  

2007-09-07 01:25:12|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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华旗还要过管理关 作坊式管理需要变革找突破

 

7月25日傍晚时分的北京理工大学东操场,身穿军训服的新生们正在列队进入,草坪上临时搭起了讲坛,这里即将举办一场迎奥运、提倡赛场文明新口号的活动。
  离活动开始还有半个多小时,主席台上还是空空荡荡。一件蓝衬衫,配上金色的领带,穿戴齐整的北京华旗资讯数码科技有限公司总裁冯军早早来到了这里。天还有点热,他在主席台的前面走过来,又走过去,像是在期待着什么。过了一会,他走到了最靠边的位置上坐了下来,静静地注视着喧嚣的操场。

  讲坛上放麦克风的桌子前面是醒目的“aigo爱国者”标志,这个Logo也出现在了操场周边的广告牌上,这是华旗产品的商标,这里也是华旗的“主场”——今年,华旗赞助的北理工足球队在这里征战甲级联赛,这支由著名教练金志扬带领的球队的队员全部由大学生组成。
  活动正式开始了。冯军走上讲坛侃侃而谈。“中华民族每隔30年会有一次飞跃的机会,1919、1949、1979年......2009年将是中华民族腾飞的一年!”他举起胳膊,带领着3500名大学生齐声高喊:“北理工,爱国!大学生,爱国!”
  品牌先行
  在中国的民营企业家中,做得比冯军大的比比皆是,但是能够有冯军这么强的资源调动能力去做品牌的却不多见。就在前不久,华旗控股的爱国者理想飞扬教育科技有限公司成为北京奥运会语言培训服务供应商,前国际奥委会主席萨马兰奇作为其形象大使。8月8日北京奥运倒计时一周年的时候,现任国际奥委会主席罗格也在北京会见了冯军,表扬其为奥运会做出的贡献并邀请他访问瑞士洛桑总部。
  哪里最热、最火、最吸引眼球,哪里就有冯军,就有爱国者。从“2006CCTV中国经济年度人物”评选到《舞林大会》、《我的长征》等热门电视节目,到处都可以看到演讲起来滔滔不绝的他,大众也都认识了这位长着方脸庞、留着短头发、憨憨的冯军。
  甚至在号称“销金窟”的F1汽车大奖赛上也出现了爱国者的身影。8月5日,在匈牙利亨格罗林赛道上,当迈凯轮车手汉密尔顿驾驶着银色赛车第一个冲过终点的时候,坐在观战席上的冯军忍不住又一次欢呼起来,因为迈凯轮赛车侧面和汉密尔顿比赛服胸前那醒目的“aigo爱国者”Logo又将谋杀掉不少的菲林,这已经是汉密尔顿取得的第二个分站赛冠军。据了解,这个本来需要上千万美元才能拿到的赞助商资格,冯军却并没有花费太多的代价,他只是利用了迈凯轮车队的大股东梅赛德斯奔驰公司急于进入中国政府采购名单这个机会,巧妙运作,“四两拨千斤”而已。
  “我本人并不是体育迷,但是公司要国际化,要超越三星等国际品牌,我必须这么做。”冯军笑着看了看自己略微发福的身材。在前不久公布的第三届全国消费者最喜爱品牌评选结果中,爱国者成为内地唯一获奖的电子产品品牌。
  不知此时的冯军会不会想起14年前的情景。那时,刚从清华大学土木工程系毕业的他却选择了创业。他抱着机箱和键盘,每天穿梭于中关村各大IT卖场的柜台间,见面就说“我只赚你五块钱”,由此还得了个“冯五块”的“美名”。
  即使是卖别人的产品,冯军的眼光也是很“贼”的:他选的“小太阳”键盘不仅特别经摔,而且字也不容易掉色,他还在中关村率先引进了方便拆卸的机箱。因此,虽然每件“只赚五块钱”,冯军的生意却比别人红火得多。
  如果像中关村遍地都是的小老板那样满足于代理产品自得其乐的话,那也就不是冯军了。1996年他创立了自己的品牌“爱国者”,通过OEM,先后推出了“爱国者”显示器、“爱国者”MP3、U盘、数码相机、MP4、移动数字电视等眼花缭乱的产品,生意越做越大。

  2003年,冯军又将“爱国者”的英文标识换成了好记易读的“aigo”,开始走向海外市场。当年华旗在新加坡设立了第一家海外子公司,随后又在香港地区及印度、加拿大、法国等地设立了海外子公司。
  如果你打冯军的手机,听到的是爱国者的“自主科技、自由生活”的广告,销售出身的他从不放过任何一个向别人推销产品的机会。如今,他每年都会跑好几趟海外市场;在他的理想中,爱国者将会是像索尼、三星那样全球知名的消费电子品牌。
  他仿佛已经看到了实现理想的可能。由于F1,在西欧市场上“aigo”的品牌远比国内市场要高端。“最近西班牙定了咱2万台数码相机,爽极了!我现在数码相机在欧洲比国内要贵20%,虽然比日本品牌要便宜一大截,但是我有利润了!”冯军对最近的国际化战绩非常鼓舞,“我们在海外先打东南亚,然后是欧洲,现在英国和西班牙满大街都是爱国者了。明年要打第三大战役——全面进军美国,我希望到时候海外收入超过国内。”
  残酷的现实
  实际上,冯军去年的日子过得并不轻松,华旗也出现了历史上的第一次亏损,年底也第一次没有分红。位于中关村理想国际大厦的华旗公司内部有一面“自省墙”,哪位员工觉得自己工作做得不够好,就可以写上一份检讨贴在墙上。今年,大家发现贴在最前面的就是冯军的检讨:“由于过去一段时间忙于公司品牌建设,忽视了销售业务,致使公司去年的销售收入出现了下滑......”
  去年是冯军创业以来经历的一个低谷,但这并不是去年才形成的。2003年以前华旗基本上保持着每年60%的增长速度,营业额也达到了20亿元;2003年之后,换成“aigo”之后的华旗却开始停滞不前。
  可以说,冯军高估了爱国者在国内消费者心目中的位置。由于有着敏锐的市场感觉,华旗往往能够先于别人推出令人眼前一亮的产品,从MP3、MP5、数码相框、彩音盒,莫不是如此。然后,通过华旗遍布在全国超过3000家的代理商,爱国者的产品往往能够在一夜之间红遍大江南北。
  但是,爱国者的品牌并不能够建立起足够高的壁垒。虽然华旗开创了国内MP3播放器市场并且一度占据了主导地位,但是当这个爆发性增长的市场引来了大批“土狼”之后,华旗的优势也就不复存在了。由于一开始坚持不降价,华旗在MP3上的市场份额被低价的纽曼、OPPO、魅族蚕食,逐渐退出了主导厂商的行列。在MP4这个产品上,华旗仍然没有摆脱掉残酷的厮杀,其他国内厂商的低价策略很快又将这里变成了一片红海。
  在冯军最为看重的数码相机市场上也陷入了一场苦战,只不过对手换成了更为强大的佳能、索尼、奥林巴斯等日本厂商。“去年是活生生地亏钱,研发成本通过国内市场根本就赚不回来!”说起去年的惨烈情况,冯军仍然心有余悸,“国内其他品牌都撤了,9个日本品牌围着我们一个打,他们突然降价30%,这里是全球最低的价格,当时确实有点扛不住了。”
  过去非常稳定的华旗也开始出现人员流失。两年前,主管MP3业务的丁涛由于与冯军在市场策略上有很大的分歧挂冠而去。今年,接手MP3的华旗副总裁、元老级人物侯迅也选择离开,公开的理由是“休假”。随后还有数码相机事业部、外设事业部、音频事业部、网络应用事业部和贵宾王项目组的负责人离开。如此短的时间里竟然有好几名中高层离职,这在华旗内部产生了不小的动荡。
  在冯军的理想面前是残酷的现实,他发现依靠自己的力量已经很难迈得过去了。
  管理变革寻找突破
  在华旗内部,冯军不可谓不勤奋,甚至被员工们戏称为“超人”——他经常工作到下半夜才回家,第二天早上8点半必定又会出现在办公室里,有一次忙得都流鼻血了,却还在坚持工作。
  过去,勤奋换来了华旗的高速增长,如今,同样是卖力地工作,华旗却陷入了停滞,冯军开始感觉到些许迷惑。
  “说到底,我们还是一种作坊式的管理。”一位华旗的中层经理认为。在他的眼里,虽然华旗已经从2人的小公司发展成1600人的大公司,冯军的管理方式却变化不大。他仍然是亲力亲为,亲自过问下面的16条产品线和几大销售平台,如今还加上了海外市场。
  “我们内部有一句话,叫做成功比失败要好,小的失败比什么都不做要好。”冯军认为,“爱国者其实就是风险投资。”由于早期在销售一线的经历,他对于市场有着非常敏锐的感觉,对于自己看准的东西有着极端的自信。他经常参加一些消费电子展,看到好的产品,或者想到新的点子,回到公司之后的第一件事就是要求研发部门把它做出来。过去,华旗正是通过这种方式孵化出了很多引领市场潮流的产品,产品线也从过去的两三条急速扩张到了16条,从电源、多媒体、光磁到数码相机、数码影像、网络产品无所不包。
  这么长的产品线,每条都要抓;要管品牌,还要管销售,所有这些都是冯军亲自在管,自然是顾此失彼。而对于公司的内部管理,冯军过去显然并没有足够的重视。“我们内部开会的时候,冯军听完汇报之后会说这个事情让谁谁谁抓一下,那个事情又让谁谁谁抓一下,最后事情没有做下来,他也不管了。”一位员工这样说。
  去年,当北京楚星融智咨询有限公司首席顾问周辉进驻华旗的时候,他发现这家规模已经不小的公司竟然缺乏基本的预算管理:在此之前,华旗的收入指标由销售部上报后确定,各个事业部的费用指标则由财务部下达,两者之间缺乏必要的关联,结果也就可想而知——所有的事业部都只要收入不要利润,往往刚过半年就把全年的营销费用都花光了,然后接着向公司要人要钱。
  在建立了预算和经营预警系统之后,今年上半年虽然裁掉了超过10%的员工,收入却比去年同期增长了20%以上,费用也出现了大幅度的下降,公司又开始盈利了。作为公司最大的部门——移动存储事业部的总经理,高对此深有感触:“以前我们就是拍脑门,凭着感觉走。因为整个形势非常好,大家都是一腔热血往前冲。现在,我们更理性了一些。“
  冯军也意识到了小公司是靠销售和市场打出来的,而大公司却是靠管理管出来的。在咨询公司的帮助下,他对华旗的组织架构进行了重新梳理,原来的16个事业部被整合成了8个,“人的精力不够,招架不住了。”
  高现在的管辖范围也不仅仅是移动硬盘了,包括彩音盒、数码相框等相关的新产品也划到了他的事业部。“合并之后我感觉竞争能力提高了,以前我们拼的是单个产品的能力,而现在则是产品线的能力了。”合并之后,华旗确定将贵宾王、彩音盒和数码相机作为未来的三大战略产品进行重点投入,而不再将有限的资源分散到如此多的产品中了。
  内部的管理也在逐步完善中。去年以前,华旗对供应链的管理还是粗放型的。去年,华旗开发并启用了订单管理系统,后来又启用了核算和销售系统、办公自动化系统,整个公司的信息化程度得到大大的加强。
  冯军的心态也发生了变化,他开始有意识地改变事必躬亲的做法,将手中的权力越来越多地交给了自己的部下。“我是学建筑的,我负责搭台子,真正唱戏的还是那些事业部和分公司的总经理们。”
  “到2009年,我计划将华旗进行股份制改造,将51%的股份无偿分给公司的员工们。”冯军表示自己其实对财富看得很开,他唯一看不开的事情就是爱国者还没有成为三星那样的世界级品牌。
  “我们和三星差什么呀?其实就差在时间上,他们1988年办的奥运,我们差了20年。但是,我的一位外国朋友告诉我,现在的华旗比当时的三星的形象要高得多,后面的工作也就比较容易。”虽然冯军仍然是信心满怀,但是要实现理想,他还有很多的事情要做。

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