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张贯京John的博客

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关于我

华为海外创始人,前华为副总裁、海外市场总监、进出口总监、国际融资总监、国际合资企业与代理商管理部总监、北非地区总经理,北美地区总经理,清华大学学士/对外经贸大学硕士/美国哈佛大学商学院EMBA,2006任中国普天集团VP,2007年度中国十大通信业风云人物,第五届中国IT新闻奖之2007年度中国十大IT博客大奖,著《华为四张脸》畅销120万本,,2007任华为移动(香港)有限公司CEO和易特科集团总裁,手机ODM制造与出口,2008被选深圳市移动通信联合会副主席,2009兼清华大学特聘教授

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张贯京点评UT风光不复返 创始团队大退场  

2007-10-20 17:51:21|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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张贯京点评UT风光不复返

创始团队大退场

博主点评:

 

(1)UT做市场过分以来政府关系,和华为的准则恰恰相反.华为老板任正非提出政府关系准则,"与政府近而远之,远而近之",即与各国政府保持距离.做市场要凭借实力\策划和运作,而不是"靠关系".也就是我们知道的一句口号,"不找市长,找市场".UT的教训告诉我们,"靠关系"是往往靠不住的,至少不能持久!

 

我们还有一些朋友,应该吸取UT的教训,放弃这种"巧而为之"的投机取巧的做法,应该多思考,怎样提高核心竞争力.当然,不真投入是不可能成功的,包括各种资源!这个才是实干!求真务实,聚焦\专注和投入,才能有真正的核心竞争力,才能成为百年老店,才能持续称雄世界.

 

(2)UT的市场过于依赖PHS小灵通.而小灵通是一个夹缝中生存的灰色市场,是中国电信体制中特定历史条件下产生的一个怪胎,能够积累第一桶金子,就应该及时转型,或者投入研发,做全产品线.但是,遗憾的是没有能够看到UT的成功转型.在小灵通之后,没有能够成功推出象样的战略产品来,因此,业绩肯定不佳.

 

小灵通让UT一年之内成为百亿公司,同时纳斯达克IPO成功,一夜之间成为多少创业者的标杆和偶像!!!我有一个朋友,和我讨论一个创业项目,我说5-7年内销售额争取达到50亿.他说没有兴趣,认为速度太慢.其实他想要做的可能就是吴鹰当年做UT的CASE.对此,我们真没有本事做到,也非常不赞成这么做!

 

(3)资本市场的枷锁捆绑了管理团队的手脚.有战略投资人和股民的双重制约,使得管理团队无法投入巨额资金做长线产品,因此,往往后劲不足.这个和华为形成鲜明对照!看来创业者都想争取VC和IPO,不是免费的午餐,而天下绝没有免费的午餐.

 

我一直认为资本运作是手段,而不能当作终极目标.有些朋友以外公司上市IPO就是成功标志,我真诚奉劝,还是做好企业,比IPO重要的多!

 

UT现在沦落成这样的垃圾股,有什么用!对于团队不仅没有太大的激励作用,而且还有束缚和拖累!

 

(4)经营团队,特别是市场团队外企化运做,缺乏华为中兴的那种进攻性和狼性,也确实让UT在中国市场生存不容易!做中国市场需要土狼,"洋鬼子"或者吃过洋面包的"海龟",都可能不是华为中兴的对手!入乡随俗,只能学习外表!

 

我一直以为,能写漂亮商业计划书的海龟或者老外,不一定有朴素的土狼管用.市场不是靠策划和头脑风暴杜撰出来的,是要用血汗拼出来的!

 

(5)创始团队被"扫地出门",对于UT挽回市场颓势不是正确抉择.董事会把创始团队换成所谓职业经理人团队,是一个很理想化的想法,但是,个人认为保留吴鹰团队是上策!

 

成也萧何,败也萧何!不善待创始团队的企业,看不出什么希望!

 

博主:张贯京

2007-10-20

于深圳寓所

 

 用“悲凉”来形容UT斯达康的现状恐怕并不为过

 

  昨天,UT斯达康姗姗来迟的2007年第一季度财报出现了5400万美元的亏损,之后股价大跌10.83%。从2004年第四季度到现在为止的三年时间,UT斯达康一直没能走出亏损的“困局”,曾经的“风光无限”对UT斯达康来说似乎已经成为历史。

 

  从2003年在美国纳斯达克成功上市,到2004年3月,入选《财富》1000强企业,UT斯达康这部分的成长履历可谓完美,它连续17个季度,实现并超过华尔街对其的财务预期,不过这一切都在2004年第二季度戛然而止。

 

  1999年,中国移动从中国电信中分离出去,中国电信迫切需要一种技术和产品能弥补自己在移动业务方面的不足,于是,小灵通横空出世。小灵通成功地将UT斯达康推上了快速发展的道路,并迅速进入主流设备商行列。

 

  正可谓“成也萧何,败也萧何”,当中国电信和中国网通逐步停止对小灵通的投资,UT斯达康也迅速成为“春江水暖鸭先知”的那只“鸭子”,只不过它感受到的是阵阵“寒意”。

 

  在小灵通发展最好的时期,UT斯达康也迅速开始产品线的扩充,3G、IPTV等都成为它“四处出击”的目标和对象,只不过,小灵通的寒流来得太快,UT斯达康的这几项业务还没有步入正式轨道,资金以及业绩方面的压力开始凸显,于是有了2005年初,一场轰轰烈烈的裁员和业务收缩:灵通以及IPTV成为仅存的两项重点业务。

 

  虽然有很多人把UT斯达康的失利归结为太过于依赖小灵通以及中国市场,但我们也需要看到的是,UT斯达康以及吴鹰确实在这场商业大潮中敏锐地抓住了市场机会,没有小灵通就没有UT斯达康的成功,但遗憾在于它没能同样迅速而且敏锐地“全身而退”。

 

  UT斯达康的发展路线也如乘滑梯般迅速下滑。2004年第三季度,UT斯达康利润锐减到500万美元,第四季度开始出现亏损。2005全年亏损更是高达4.30亿美元。2006年第一、二季度运营亏损分别为1200万美元和2140万美元。之后的几个季度,UT斯达康的财报因为各种问题开始延迟,重要的是其始终未能走出亏损的阴影。

 

  曾经,UT斯达康也尝试过“绝地反击”,但这种尝试最终因为管理的缺陷,以及管理层之间的意见分歧而失败。

 

  对于如何挽救公司,UT斯达康的管理团队有不同观点,吴鹰希望收缩战线,深耕中国市场,而代表资本方的陆弘亮认为应该继续在全世界扩张,最终,事情以吴鹰的出局而结束,但UT斯达康并未因此迎来发展的春天。

 

  在这期间,原UT斯达康中国区COO周韶宁选择离开了公司,2006年底,作为公司创业功臣的首席技术官黄小庆也正式离职,创业管理团队的分崩离析让UT斯达康完全失去了“反击”的能力。

 

  按照有关数据,吴鹰离职时的2006年,UT斯达康的中国区已经开始从2005年的巨亏转为向公司贡献了10亿美元的收入,但这一迹象最终随着吴鹰的离开而终止。

 

  之后的UT斯达康官司和丑闻不断。从多年财报重新修订,到因为期权问题被投资者起诉。直到目前为止,UT斯达康的战略调整计划除了裁员之外,仍没有任何业务上的具体规划,下一步该如何走,已经成为很多员工的疑虑。

 

  前不久的大连达沃斯论坛,记者偶遇UT斯达康只是去掉了头衔。

 

  吴鹰透露,他确实有再次创业的打算。只是物是人非令人倍加感慨。

 

  UT斯达康还有再次崛起的机会吗?机会在哪?

 
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