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张贯京John的博客

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关于我

华为海外创始人,前华为副总裁、海外市场总监、进出口总监、国际融资总监、国际合资企业与代理商管理部总监、北非地区总经理,北美地区总经理,清华大学学士/对外经贸大学硕士/美国哈佛大学商学院EMBA,2006任中国普天集团VP,2007年度中国十大通信业风云人物,第五届中国IT新闻奖之2007年度中国十大IT博客大奖,著《华为四张脸》畅销120万本,,2007任华为移动(香港)有限公司CEO和易特科集团总裁,手机ODM制造与出口,2008被选深圳市移动通信联合会副主席,2009兼清华大学特聘教授

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“打”还是“和”,华为谁说了算?任正非告别孤独?  

2008-01-30 23:17:56|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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“打”还是“和”,华为谁说了算?

任正非告别孤独?华为渴望和谐?

友商战略,华为既竞争又合作

竞争VS合作,“利益”说了算

生态链友好,竞合华为新追求

竞争促进合作,合作消灭恶性竞争

 

博主点评:

 

在中国政府领导中国人民创建和谐中国、和谐世界的今天,创建和谐的竞合关系,是华为面临的一个新课题。

 

(一)竞争VS合作,“利益”说了算

 

美国前国务卿基辛格在解释中国的“破冰之旅”时,曾引用了一句格言:“没有永远的朋友,也没有永远的敌人,只有永远的利益。”其实,国家与国家之间就是这样一种既竞争又合作的关系。与谁为敌,与谁为友,是依据国家的现实与长远的利益来决定的,而且,要因时而异、因势而异、因事而异。

 

企业之间的关系,特别是同行之间的关系,也是如此。其实,竞争也罢,合作也罢,目的就是为了发展和壮大自己的力量,获得更大的市场利益。

 

创业初期,华为没有独立的研发能力,所以必须和西方巨头进行战略合作。那时,华为对外合作的主要目的是获得西方巨头的技术以及核心器件。华为很早就和TI、惠普、IBM、摩托罗拉等公司建立了联合实验室。这些实验室不仅为华为引进西方巨头的技术和器件提供了保证,促进了华为技术的整体进步,而且成为华为进行市场推广的一种宣传题材。

 

当华为的独立研发能力在某一领域成熟之后,华为与国外同行的合作就变成了“输出技术”。华为从2002年开始与摩托罗拉的合作就是这样,后者以OEM的方式购买华为开发的产品和技术,以补充产品线和降低居高不下的研发成本。2006年上半年,合作又进一步升级,双方共同投资、创建了联合研发中心。看来双方从战略合作中确实尝到了甜头,因而进一步扩大了合作范围。当然,这个决策是基于双方的市场利益而确定的。

 

李一男的港湾公司成立之后,华为成立了专门的机构“打港办”,去封杀脱胎于华为的竞争对手,这甚至成为华为的一项“政治任务”。但是,2006年6月,双方的“大战”却是以“华为收购港湾产品线与核心团队”这样一种战略合作的方式宣告终结。李一男又回到华为,再次担任华为的CTO。而决定是竞争还是合作的,仍是双方股东的核心利益。

 

众所周知,华为国内外市场的一个主要“死敌”,就是中兴通讯。这对被誉为“深圳双子星”的企业,不论是国内市场,还是国外市场,都是它们厮杀的战场。它们之间的互动,更多的是竞争,甚至是恶性竞争。但是,即使如此,它们也有合作的时候。它们曾一起呼吁国家出台更多的行业支持政策,比如出口信贷的“增大盘子”与“降低门槛”;比如呼吁国家继续为高科技企业提供出口退税政策,缩短退税操作周期;比如它们协调行动争取国家清理450M的无线电频段,批准CDMA450的规划;又比如它们一起与大唐、普天集团等国内外通信企业,组成中国知识产权的3G标准TD-SCDMA的产业联盟,促进国家信息产业部早日发放3G牌照。这些都是华为、中兴之间为数不多,但是非常重要的合作。决定它们合作的唯一因素,还是彼此的市场利益。

 

合作不能取代竞争,这是彼此的市场利益所决定的。当国家批准了“出口信贷的盘子”后,它们就要为谁能够分得更大的份额而竞争,而且是不遗余力的。如果信息产业部真的把CDMA450M开放,那么,它们也会像在国外市场上一样,在中国市场上,斗一个“不亦乐乎”。虽然都是TD产业联盟的成员企业,但是,谁能够获得更大的份额,还是要通过市场竞争来确定的。所以,尽管中国3G还没有正式发放牌照,但TD的商用测试大战已经充满硝烟味道。

 

如果有一天,华为真的收购了中兴的股权,控股后者,那么,你一定不要感到奇怪,因为这种形式上的战略合作,不过是企业竞争的一种手段而已,因为被对手收购已成为激烈竞争的一种结局。

 

(二)生态链友好,竞合互动中的新追求

 

华为在国内外市场上的快速、强势崛起,在产业链条上拥有的强势地位,以及在整个产业生态系统内的主导者地位,导致西方巨头的迅速衰退,甚至破产、合并、裁员,也造成国内竞争对手的相对劣势,甚至消亡,比如巨龙通信。华为对待中兴、港湾的竞争策略,给业界留下了很深刻的印象。还有,华为对创业和辞职高管的“同业竞止”条款,以及对他们择业方面更苛刻的限制,也给外界以及员工留下了负面的影响。我认为,华为应该把追求和谐的生态环境,作为竞合互动过程中的一个主要目标。这不仅是商业道德的要求,也是符合华为长远利益的美好祝愿。因为,如果有朝一日,华为周围到处都是充满“仇恨”和“敌意”的对手,那么,华为胜利之日,也会变成衰败之时。

 

2006年,华为更换了新的LOGO,刻意传递给外界一个构建“和谐合作环境”的诉求。但这还远远不够。合作需要在和谐的氛围内开展,竞争也要讲究游戏规则,要在和谐的环境下进行,也就是说要进行合法、合理的良性竞争。

 

那种因为企业利益,牺牲员工的就业权利的做法,不仅有损于华为的世界知名企业形象,而且导致那些华为的有功之臣、华为的职业经理人,开始仇恨华为。人才流动是市场经济的正常现象,也是促进经济和产业发展的一个积极因素。华为没有权力过多地阻止辞职员工在行业内的流动,限制他们的发展,否则,早晚会有人像刘平一样站出来,向华为讨一个公道。就像华为收购港湾时一样,“和为贵”是处理竞合互动中最高的境界。

 

在中国政府领导中国人民创建和谐中国、和谐世界的今天,创建和谐的竞合关系,是华为面临的一个新课题。中兴也是一样。如果华为、中兴能够更快地处理好这个问题,那么,真正主宰世界通信业的日子就不远了。我们真诚地期待着这一天的早日来临。

 

(三)竞争促进合作,合作消灭恶性竞争

 

前面说过,西方巨头为了突出核心竞争力,纷纷缩压战线,降低研发投入。而这样做的严重后果就是产品线不再齐全和配套,必须通过战略合作加以完善。这就是导致西方巨头与华为进行大规模战略合作的直接原因。因此可以说,竞争促进了良性合作。

 

摩托罗拉是一家以无线通信业为主营业务的公司,因为无法抵御来自中国的人力资源成本竞争,不得不放弃了3G的研发工作,并削减了相关业务部门和团队。在自己直接开发没有竞争优势的情况下,只能选择战略合作。华为理所当然地成了最佳人选。2002年,双方开始了OEM战略合作。在联合研发的过程中,摩托罗拉根据自身的研发路标,以及整个3G战略构想,对华为提出了具体要求。华为不仅可以通过摩托罗拉的渠道出口更多的产品,分摊在3G研发上的巨额投入,还可以通过研发互动,提升自己的技术水平,与国际接轨。当然,整个过程对华为来说,是花钱也买不到的。2006年,双方共同创建了联合研发中心。

 

朗讯和阿尔卡特是世界电信市场长期争霸的一对夙敌,它们同时还面临着来自新兴通信厂商的压力,不得不共同面对残酷的市场环境。2006年,双方作出了合并成一家公司的重大决定。尽管这个决策要真正实施,需要克服来自美国和法国的法律方面的阻力,还要面临克服朗讯高达50亿美元的巨额退休金挑战,但是合并是大势所趋。就像2005年爱立信收购英国的著名通信厂商马可尼公司、2006年诺基亚收购西门子移动一样,世界范围的电信行业兼并、重组大潮正风起云涌。摩托罗拉选择和华为“正式”结盟,成立联合研发中心就是一种应对策略。竞争可以促进战略合作,合作也将避免恶性竞争。

 

华为和中兴之间的“殊死搏斗”,谁又能保证最后不是以兼并或者收购而结束呢?我认为,这种异乎寻常的“拼死”商战,最后的结局极有可能是战略合作。要么互相参股,要么一方收购另一方。从目前的状态看,可能会是华为收购中兴。因为中兴是一家在中国内地和香港地区均有上市的企业,只要有钱,谁都可以收购。而华为具备这样的实力。

 

·        博主:张贯京

《华为四张脸》作者

《海外创始人解密国际化中华为》作者

2008-1-31日凌晨随笔于深圳寓所

博主推出《解密华为国际化之路》讲座

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